原创 Gigi Levy-Weiss 硅兔赛跑

在危机后崛起的创始人能展现出“双重人格”。

作者：Gigi Levy-Weiss(NFX管理合伙人)

编译：Eric

责编：Lu

图片来源：NFX/网络

1
不存在一分为二的“战时“与”平时”

如果仅仅遵循大众的思维，“独角兽思维方式”运作的时代已经过去了，也许现在创业者需要成为一只“骆驼”，而不是急于“进攻”。大多数人都建议创业者采取保守思维：减少发展、减少开销、减少突破、保持缓慢的步伐。当然，这有一定的道理。（关于“骆驼”公司👉硅谷不需要独角兽，硅谷需要骆驼）

但是，成为传奇的公司并不是由这种骆驼的心态创建的，也不是由放慢速度或避免风险创建的。要在市场上创造出更有意义，更加突破，更有优势的东西，创业者需要先明白自己的目标，再努力实现它。

实际上，不存在一分为二的“战时“与”平时”，虽然这是公司创始人之间经常使用的类比。但是，没有语境地讲，这其实就是对于不同的经济环境，采取不同的发展方式，还可以理解为，创始人兼CEO只是个暂时的角色。

我和我的合伙人们已经创立了10家公司，它们退出时的估值都超过100亿美元。我们发现，顶级创始人会很快意识到，现实生活不是一个“非此即彼的情况”，而是两者兼而有之的中间态。通常在同一天，有时是每小时。按照常规建议进行“防御”，但随着防御能力的增强，也要开始采取“进攻”模式。

在防御和进攻之间这种快速的切换可能需要数年的学习时间和掌握时间。但是作为创始人也许没有时间，这里是一份快速入门的指南。

2
顶级创始人都是“双重人格”

顶级创始人在艰难时期能够迅速掌握领导公司的二元性。这不仅适用于金融衰退，每一个危机，甚至公司中的每个问题都需要创始人在两种方式之间切换：“防御”和“进攻”。

我们可以将这两种模式视为帽子，因为这就像要换衣服，换角色一样。在本文中，我们主要参考当前与新冠疫情相关的金融危机，但是也同样适用于公司所面临的任何行业范围内的危机，无论是新法规的发布，还是影响业务的平台准则的更改等等。

危机到来时，立即戴上的是“防御之帽”。这顶帽子可以帮助你弄明白该如何让公司生存下去。在经济低迷时期，这意味着应该削减什么成本，进行必要的裁员，改变战略以及减缓烧钱速度。简而言之，就是任何有助于节省公司资源的措施。

当戴上防御帽时，你会专注于避免失败。如果找不到其他任何方法来帮助你摆脱危机，就必须戴上这顶帽子，因为防御性措施将使你得以生存。这也是现在大部分公司创始人们获得的建议。

但是，在危机后崛起的创始人将能够展现出“双重人格”。每一天，他们都会在某个时间拨动开关并戴上“进攻之帽”。为此，你需要将注意力转移到专注于如何成功。你要思考的是：“在一个思维无限，不受任何限制的世界中，我如何摆脱这场危机成为赢家？”

在其他人退缩时，你要戴着“进攻帽”去思考，如何采取更加激进的手段，加倍进攻。戴上“进攻之帽”是为了让你能够利用竞争对手的弱项，并采取一些在其他时候不会做的事情来赢得市场份额，拉开与竞争对手的差距，并增强公司的实力。

当戴上“进攻之帽”时，你的竞争对手们都戴上了“防御之帽”，他们降低成本，减少产品交付量，在市场中的存在感降低，前进速度也会放慢。他们也可能不会像危机前那样获得足够的资金。他们将会变得保守。他们将不会冒险。

那么，还有什么比这更好的时机来发动进攻？当戴上“进攻之帽”时，你需要不断问自己的是：

我们的最大优势是什么？

我们比以前更快成长的能力是什么？

我们的竞争对手无法做到的是什么？

竞争对手们会在哪些方面进行削减，而我们应该在这些方面继续投资？

我们的客户会因为危机而在哪些方面感到挣扎？

我们的竞争对手的变化会使客户不满意吗？

我们该怎么做才能利用这个优势？

我们能采取的激进措施有哪些？

我们如何才能更好地摆脱危机？

（如果你已经筹集了足够的资金）有哪些是我们可以做的，而我们竞争对手因为没有融到足够资金而不能做的？

我该如何利用这次危机并更快地前进？

3
取胜 vs 不输

在采取行动之前，必须明白，取胜首先是一种心理，一种心态，而不仅仅是一种商业策略。这也是我们作为投资人在创始人中寻找的心态。成功的创始人不会让公司仅仅只是不输生存下来，而是取胜赢得竞争。

在经济低迷时期，取胜的心理意味着：

• 最好在经济低迷时期更加激进，以便更快地成长并扩大差距。
• 现在，当大多数人都做不到花更多的钱在未来上时，对未来进行投资。
• 只打安全牌，在其他人烧钱时你也烧钱，这样会浪费资源，效率低下，会稀释资源价值。

因此，取胜并不意味着无视建议并开心地在6个月内烧完钱。取胜意味着戴上“防御之帽”，成功减缓烧钱速度后，再使用“进攻之帽”加速发展，从而取得竞争优势。

现在，有些创始人没有为赢得胜利而奋斗，而只是进入休眠状态。

而事实上，如果因为危机公司的业务受到严重损害，以至于公司需要进入长时间休眠时，也许对你来说，是时候找到一个新idea了，也许你的这个想法不足以承受危机。这是一件很难接受的事情，但是最好认清现实并开始下一步。

简而言之，如果在如今新的经济环境中没有机会从进攻中获胜，如果你所能做的就只是低下头默默生存，重新开始的机会成本就比继续坚持要高。但是，对于许多初创公司而言，情况并非如此，对于很多初创企业来说，现在开始进攻才是关键。

4
如何在同一天切换“人格”

Ben Horowitz（Andreessen Horowitz的联合创始人）在《The Hard Thing About Hard Things》中谈到了“战争时期”和“和平时期”的CEO。这是一个有用的框架概念年。但是，正如我们之前所说，在危机后崛起的创始人必须学习如何在同一天同时担任战时和和平时期的CEO，并且每天在这两者之间切换。

做到这一点其实很难。几乎就像是你必须具有两种人格。你会将80％的时间花在关于裁员的艰难决定中，然后，又必须转身并花其他20％的时间思考如何取胜。

在思考如何取胜时，就将无法参加关于的削减成本的会议（防御模式），因为那样你可能会没有决心削减那些对公司生存至关重要的团队。

在思考如何生存下来（不输）时，又将无法参加成长发展的会议（进攻模式），因为这会限制你的思维和想象力。

这也不能是一个被动触发的开关，或者说自然的发生。你需要设计心理和生理的暗示来切换开关，并创建大脑可以轻松识别的方式。

在2000年和2008年，那时我还在经营科技公司，我通常都是去洗手间，用冷水泼在脸上，以“重新启动”并更换“帽子”。在需要打更多进攻牌的时候，我也会换上最喜欢的写着“High Energy”衣服。

在进行思维方式的切换时，还必须对团队的心理状态保持敏感。

例如，在解雇团队成员后，立即大举进攻是一个严重错误。尤其是如果进攻意味着增加各类支出。在收到一堆坏消息后，不能指望团队和你一起戴上“进攻之帽”。但是慢慢的，你可以将他们从防御思维转变为进攻思维。

关键是要明白何时进攻，进攻的程度。

5
何时进攻？

在削减支出和挽救公司的同时，也应该花一点时间来思考如何重新获得攻势。在这个早期恢复阶段，它应该只花费20％的时间或更少。为新的进攻动作而努力还为时过早，但是你应该已经在考虑这些问题了。

当达到需要重新规划公司，人员编制和支出时，应该将投入“进攻”的时间和精力的百分比提高到稳定的20％，然后再提高到50％。

重新规划后的一到两个月，作为创始人，你应该几乎不再考虑防御。防御的流程应该已设定好。你已经采取了防御措施。现在，应该主要考虑“进攻”，在此花费80％的时间和精力。

让团队从防御转为进攻是一件相当棘手的事。

创始人们通常要在此方面领先于团队。因此，当CEO的攻守平衡为50-50时，团队的其余成员仍将为40-60或30-70。这个人层级越高，他与CEO之间的平衡就越接近。这是可以接受的。

但是，将团队推向攻势是你的工作。如实地向团队说出改变他们想法的必要性，以及为取胜而努力的原因。他们应该能够理解，如果随着时间的流逝，每个人都会转向越来越多的进攻模式，那么集体，公司和他们个人最终都会受益。（如果顺利完成了缩编，剩下的团队将是你的长期支持者，并且不应该担心从防御转为进攻。）

如果有两个或两个以上的创始人，另一种方法是将防御完全转移给联合创始人，这样她或他就可以将重点完全放在防御上，而你可以将100％的时间集中在进攻上。

在某些特殊的情况下，如果防御部分负担很重，这个角色也可以反过来。你可能还需要在公司内部指定一个“进攻团队”。作为处于“危机时期”的CEO，通常会选拔一些关键员工，鼓励他们专注于进攻。他们的工作就是思考在这场危机中加速增长并利用自身优势的最佳方法。

6
17问：经济低迷时期如何取胜

当我作为创始人。在危机期间扮演进攻者的那段时间里，我提出了一系列问题，会问自己和那些专注在进攻方面的团队。这不是一个详尽的列表，但是一个很好的起点。通常，当你的重点清晰且某个方向的权重最大时，最佳进攻的方向就显而易见了。

针对当前所有人都在远程工作的现状调整了问题清单。但是这些问题大部分都是适用于任何危机的：

• 现在的营销是否更便宜，更好，回报更高，所以我可以做更多营销？
• 在当前环境下，ARPU（每个用户平均利润）是否较高，以便我可以增加营销支出并增加市场份额？
• 我的目标受众更多了吗？如果是这样，我应该增加投资在销售上吗？
• 我的更多客户现在只在线上。我们过去主要是面对面的会议。远程会议效率更高。那么我们可以搞更多的销售会议吗？
• 我是否应该更改定价和付款方式来确保更长的合作关系（这样可以创建更可靠，更持久的现金流）？
• 我现在可以招募比以前更好的人吗？
• 既然我们现在可以舒适地进行远程工作，那么我是否可以招募更多高质量的远程工作者，让我以较低的价格更快地成长？

• 我现在可以对产品进行革新吗？可以通过改进在我们的产品和竞争对手的产品之间造成巨大的差距吗？
• 随着更多客户的到来，也许是时候收集更深入的客户反馈，从而改善产品？
• 我可以利用市场营销拉开资金不足的竞争对手或经营缓慢的公司与我的公司之间的差距吗？
• 因为现在能够更便捷的与客户联系，客户们会更积极吗？他们愿意更多地使用我的产品和服务吗？
• 我可以发现公司中的组织问题并更有效地解决它们吗？（假设一家初创公司在危机期间的每个人都更加专注于生存，更愿意为彼此相处而努力工作，并且更愿意尝试新事物。）
• 我可以购买竞争对手或附近的公司来扩大客户群，改善工程团队，扩大产品范围吗？
• 如果是基于社区的产品，我可以利用当前环境来增强我们的社区环境吗？
• 我的产品中是否有一部分可以免费（甚至开放源代码）提供，从而让位可以为客户减少支出的同时获得市场份额（以后可以将其转换为分层付费）？
• 是否有仍在进行投资的投资者，在其他人裁员时投资我们。让我们现在花更多的钱？如果没有，是否有战略投资者因为内部创新计划被搁置，愿意投资我们的？
• 在这些困难时期，我能为员工做什么呢？他们会欣赏我的努力，并增加他们对公司的忠诚度吗？我如何帮助那些有需要的人？

7
你不是为了规避风险才创业的

随着大量裁员的建议和经济灾难的消息，创始人们可能不愿扮演进攻的角色。也许它违背了传统观念。但是，也许传统的观念只会让你在大公司找到一份安稳的工作。

如果现在只是在防守，那你就选择了安全路线。如果选择安全的路线，那么你也可能不会摆脱这种危机而变得强大，从而建立起一家成功的企业。

有信心和勇气做出决定，可以使公司获得更大的长期成功，并在危机终将结束时使你处于优势地位。

是时候进攻了。

编译自：It’s Time to Start Playing Offense

链接：https://www.nfx.com/post/start-playing-offense/?utm_source=sg_email&utm_medium=email&utm_content=play-offense

原作者：Gigi Levy-Weiss