作者：林起劲 

来源：中广互联

导言：对电视台来说，到底如何面对互联网新媒体，Hulu无疑是一个典型的参考案例。笔者认为：Hulu近年自身商业模式及其对于电视台股东战略地位的演进变化，最值得电视台观察和思考。

今天看某卫视领导此前新春寄语，看到一个有点意思的比喻。白龙马很尴尬，它焦躁地问唐僧：“师傅，怎么办？我到底是上马年春晚还是龙年春晚？”现在许多卫视都有白龙马的尴尬，新旧在侧，自己在中间，两边都不沾。对此比喻，某业内人士非常鄙视地认为：如果卫视还认为自己是白龙马，还不是旧媒体，就太没有自知之明，彻底没救了。其实，笔者从该电视台业内人士听出了浓厚的“爱之深、恨之深”的电视人情怀。其实，虽然都有体制的制约，但电视台也有做得好坏之分，如果抛开这些因素不谈。笔者认为：如果将时间拉长到至少前后50年乃至一百年的话，广播电视媒体作为最早推动全球化的大众电子媒体，确实是是“白龙马”。

对于身处“新”、“旧”之间的电视媒体，到底如何面对互联网新媒体。笔者认为：Hulu无疑是一个典型的参考案例，尤其是Hulu近年来自身商业模式及其对于电视台股东战略地位的演进变化，最值得电视台观察和思考。

Hulu创建起源：传统媒体与互联网的“混血儿”

Hulu成立于2007年3月，其主要股东包括：美国全国广播环球公司（NBC Universal，NBCU）、新闻集团（News Corporation）、迪斯尼集团（2009年4月加入）这三家传统传媒公司和私募基金普罗维登斯（Providence Equity Partners，该机构在2012年抛售所有其持有的Hulu股份）。Hulu以提供正版长视频服务为主。上述三家电视媒体机构的初衷是：在互联网视频逐渐兴起（但当时的影响力远远低于现状）的背景下，为电视台的用户搭建一个互联网渠道，继续以优质内容捆绑用户，作为抵御第三方互联网视频和盗版的“防线”。由于具有电视台背景，Hulu拥有很多的优质内容版权（后期逐渐扩展到数百家内容合作伙伴的版权）。

在运营团队方面，NBC环球和新闻集团在创立Hulu之初就找到前Amazon高管Kilar担任CEO，充分利用他在互联网行业的经验。Kilar强调技术研发和用户体验，带领Hulu团队打造出了简洁便利的在线流平台。从根本上说，Hulu的设计理念并不只是把电视上的内容放到互联网上，而是试图充分利用互联网的优势和属性提供更好地服务；这一点在其用户体验和网站社交功能上即可见一斑。从早期开始，Hulu就允许用户剪切视频并通过邮件和社区网络分享。Hulu有一个叫“热图（the heat map）的功能，能让用户发现并直接观看一个节目中最精彩的部分。比如一个26分钟的喜剧视频第21分钟很精彩，“热图”功能就会告诉用户，其他人喜欢这个视频的那一部分。再如，尽管对非高端用户而言，Hulu的广告不可跳过，但用户对广告却拥有一定的选择权。比如同样是汽车广告，用户可以根据喜好选择看商务车品牌还是越野车品牌。如果嫌播放前的广告太长，用户可以选择在节目中穿插多个广告短片。同时Hulu还鼓励用户为观看到的广告投票，这也为Hulu获得互动反馈并优化之后的广告模式提供了基础。

可见，在产品设计与产品体验方面，Hulu最初就具备了很强的互联网基因。随着Hulu视频内容和用户行为的累积，Hulu基于大数据平台的智能推荐等服务也日趋完善。

业务模式演变历程与阶段性经营成果

初始阶段：“免费”+“广告”

Hulu是在2008年3月才正式上线。但在优质版权和优质产品体验的推动下，2008年3月至6月，Hulu创造了1亿的视频点击率，而2009年年初，Hulu上播出的大片则让点击率上升了42%。在商业模式方面，Hulu最初采取的是“免费长视频内容+广告”的商业模式：让人们用最简单的方法、以最佳体验免费、看到最多最优质的内容(premium content)，并在此基础上销售广告。依靠大量的优质版权内容，Hulu在初期就取得良好的业绩。2008年3月才正式上线的Hulu到2009年12月单月点击量便已突破10亿次，独立用户在4000万人以上。从财务上看，Hulu也创造出一个小奇迹。据调研机构Screen Digest预计，2008年，广告支撑的美国在线电视视频市场规模为4.48亿美元，而上线不到一年的Hulu便占到10%份额；2011年该比例上升到33%。同时，自2009年第三季度起，Hulu便开始“盈利”，整个2009年收入1亿美元——当然，这与其电视台股东大量投入内容版权有关。

阶段二：“广告+收费”混合模式

但Hulu的在线广告收入与三大电视台股东从传统媒体获得的收入根本无法相比。从商业模式角度，Hulu三大股东一直要求其以电视台原有的付费电视模式为主。初始阶段的免费模式更多只是Hulu初创期获得基本用户群的策略之一。2010年6月底，Hulu正式推出收费服务Hulu Plus。该服务每月收费9.99美元（免广告），服务版本包括有iPhone版、iPad 版、三星互联网电视版、PC版；后来有进一步扩展到微软XBOX、索尼PlayStation、蓝光播放器等设备。在费用水平方面，Hulu Plus还有一种7.99美元的服务版本，但该版本是插播广告的。事实上，Hulu的股东希望对收费服务实施更高的价格（12.99美元）；但在管理层的据理力争之下，Hulu提供了一个介于Netflix资费水平和上述价格水平之间的折中方案。

在优质内容的支撑下，Hulu Plus用户迅速发展，2013年底就超过了500万；同时其整体营收也迅速达到10亿美元水平。截止到2014年底hulu plus付费订户已经达到了700万。在2015年5月的时候Hulu Plus也正式更名为Hulu，而不再使用Hulu Plus称号，但是价格和内容并没有改变。2015年秋，随着视频流媒体版权成本的逐步提高，Hulu将其无广告服务的资费提高到11.99美元/月（值得注意的是，Netflix同样也因为版权成本压力提高了包月资费），而原来带广告服务资费维持7.99美元/月不变。

截至2016年5月初，Hulu的用户已经发展到1200万人。

数据来源：Hulu Blog， 中广互联整理

图为：Hulu 2009-2013年营收情况（亿美元）

数据来源：Hulu Blog， 中广互联整理

图为：2011-2014年Hulu Plus付费用户情况（百万户）

近期工作重点：加强原创内容版权合作

在电视台版权内容方面，Hulu可在许多电视节目首播后数日（大多是次日）后提供观阅服务。这是Hulu区别于Netflix、Amazon Instant Video等平台的重要差别。但考虑到股东对Hulu一度摇摆不定的态度，Hulu管理层为了在版权来源方面不过分依赖原始股东，与其他的视频网站一样大力发展自有原创内容。此前，Hulu原CEO Kilar为了改变Hulu早期节目内容过于依赖电视台股东的问题，很早就通过与内容提供商的合作发展原创自制内容。Kilar一度邀请凯文·史密斯等导演为Hulu量身打造原创剧集吸引用户。2011年Hulu上线了其第一个独家原创自制长视频《生命中的一天》，2013年Hulu的自制剧达到20部，截止到2014年自制剧集将近40部。到2013年初，Hulu已经与400多家内容提供商形成版权合作。

今年4月，Hulu的商业事务总监Philip Matthys（负责Hulu所有原创节目的合约和商务事宜，以及原创节目的制作）介绍了Hulu的原创内容战略。他表示：处于扩张模式的Hulu将推出更多原创内容，“我们在寻找原创的节目。我们的竞争对手也包括所有的电视频道，我们试图用最引人入胜的节目脱颖而出，与最优秀的电视人才合作，争取到最广泛的受众”。

例如，2016年3月底，Hulu推出了首部自制电视剧——《朝圣之路》，由Jason Katims主创，他是《胜利之光》（Friday Night Lights）和《为人父母》（Parenthood）的执行制作人之一。剧集主演是《绝命毒师》（Breaking Bad）中的亚伦·保尔（Aaron Paul），以及休·丹西（Hugh Dancy）和米歇尔·莫娜汉（Michelle Monaghan）。Hulu对该剧寄予厚望，除了内容足够有话题性，也是其加强原创版块的重要举措。在此前，Hulu对原创内容的投入还有《11.22.63》《随性所欲》（Casual）等。2015年，Hulu还推出了几部原创喜剧，包括获得金球奖提名的《随性所欲》（Casual）和艾米·波勒（Amy Poehler）任制作人的《难处之人》（Difficult People）。同时，Hulu还以“接盘侠”的身份购买了《明迪烦事多》（The Mindy Project），这部喜剧的前三季是在Fox播出的，Fox不会订购第四季，就来到了Hulu。

Matthys 介绍道：“不同的VOD和OTT平台都有不同的策略。当我们购买原创节目时，我们希望观众能够在Hulu长期收看这档节目，比如10年。因此，这会让版权价格相应提高。”“我们与传统电视台有所不同，他们可能会购买短期窗口的授权，支付的价格仅供电视观众在某个播出时间内收看。如果想为Hulu制作原创内容，我们会同时购 买最初的电视窗口以及之后的网络窗口版权，因此，我们的授权费更高。但是我们只限于美国的版权，制作方还可以在其他国家寻找买家。” 尽管平台只限于美国，但Hulu一直在寻求来自世界各地的节目内容。国际联合制作上，Hulu才刚刚起步。“我们在积极购买模式版权，如果节目在其他国家 获得了成功，我们就可能购买模式版权，打造美国版本，这是我们国际业务的一种方式。我们也开始寻求国际联合制作。节目可能是在两个不同的国家同时为两家电 视台制作，虽然我们偏好英语节目，但是《毒枭》（Narcos）等剧的成功，说明美国观众也会接受非英语节目。所以这也是我们在寻找的。”

下阶段拓展方向：更像“电视”的网络电视

随着美国大视频市场的不断发展，其整体格局开始发生根本性的变化。虽然目前有线电视网络依然是最重要的电视节目分发渠道，但是电视台及节目商对于主动发展流媒体服务或者针对流媒体提供版权授权的意愿不断提高。例如，知名电视节目商HBO推出了面向互联网用户的包月15美元的HBO NOW服务，可以流媒体方式观阅HBO的所有电视节目。在更显著地案例是Dish Netwoirks的Sling TV和索尼的PlayStation Vue（参考系列一《深度观察：美国网络电视升温，市场进入转折期？》）。此情况下，Hulu也开始进一步拓展其业务范畴。

2016年5月9日，Hulu首席执行官迈克·霍普金斯（Mike Hopkins）证实：Hulu公司正在开发一款类似于有线电视的网络电视服务（涵盖大部分有线电视网络频道内容）。业内人士预计这项服务的价格大概是包月40美元左右。霍普金斯表示：“宽带速度在过去的几年里已经大幅提高了，现在市场已经有两款类似的服务了（指DISH Networks的Sling TV和索尼的PlayStation Vue），这表明各大电视网愿意以这种方式授权它们的电视频道。”基于上述原因，Hulu决定推出一款网络电视服务呢。普金斯还表示：Hulu很快要跟迪斯尼和福克斯就新的服务达成协议。

霍普金斯说，Hulu并不想向有线电视公司宣战，而是为了吸引喜爱付费电视的这部分观众。事实上，HBO在推出HBO Now时也有类似的宣称。HBO首席执行官理查德·普莱普尔（Richard Plepler）认为：HBO Now服务主要面向年轻用户，其潜用户规模预计在1200万户到1500万户之间，而且这部分用户与HBO现有的有线电视付费订户并不重叠，大约只有1%的HBO Now用户以前使用过HBO服务。

Hulu模式总结与借鉴

第一，基于规模化优势版权的渠道延伸

Hulu作为电视台的新媒体探索具备如下显著特征：（1）基于当前大视频的优势（内容版权）开拓新媒体业务（这一点与Comcast类似）；（2）在商业模式上，坚持收费策略，从而不过渡损害传统电视网络业务；（3）在资本运作方面，是由三家主流（电视）媒体集团联合投资的形式，确保了资源集中度、规模化和影响力。其中，最后一点尤为重要，只有通过资本联合的形式，才能确保规模化的优质版权，从而具备市场竞争力。

Hulu依托其“正版内容＋视频广告”的运营模式，在月均独立访客数量上长期保持在2800—3000万人上下，总体排名位于10—15名之间。但Hulu网站却凭借其专业化的视频内容、精准的广告播控和授予用户主动选择权，以相对不是最高的流量赢得了年10亿美元的广告收入，仅次于流量排名最高的视频服务集成商YouTube。“如果说之前的网络视频行业还秉承着‘流量就等于收入，流量越高收入越高’的理念，如今Hulu的成功论证了这一理念的错误。”

第二，从纠结到相对清晰的战略定位，并吸引新的电视媒体集团

在2015年之前，虽然Hulu取得了一系列业绩，但与三大电视台股东的传统业务体量相比，Hulu作为一种“衍生”新媒体业务，其收入规模依然太小。例如，目前NBCU每年能从其电视节目获得大约700亿美元的广告费，并从有线电视渠道获得数百亿美元的节目购买费。但Hulu在视频流媒体市场的影响力却不断增加，这使得Hulu的股东们一度陷入两难选择之中：

（1）Hulu的增长威胁到了这些大传媒集团的传统电视业务，Hulu可能让其电视节目在传统渠道中丧失收视率，并由此丧失广告商。

（2）Hulu目前直接的商业贡献和传统业务远远不能相提并论，而其商业模式是否足以让它独立发展，并且具备与传统业务同样的市场价值？Hulu的三大电视媒体集团股东对此难以衡量甚至担忧。

有线、卫星等电视运营商也非常抵制电视台向Hulu提供内容授权。正是由于有线运营商的抵制，Hulu迟迟才推出移动端服务。Hulu的两难问题造成股东与管理团队的巨大矛盾，乃至最终导致其部分核心高管的离职。美国业内人士认为：Hulu三大股东作为电视媒体集团创立Hulu的时候，网络视频还只在发展初期；它们更多只是把Hulu作为对抗盗版的方法之一，因此愿意把节目内容独家授权给Hulu。而随着目前视频网站的迅速发展，电视台股东一度并不愿意再提供独家内容给Hulu，更不愿意看到Hulu影响传统收视率及广告收入的情况。因此，在2013之后，Hulu在继续争取股东节目授权的同时，不得不大力扩大原创视频投资，扩大视频版权来源。

但随着美国大视频市场的不断发展，宽带基础设施的不断改善使得流媒体服务逐渐取得与传统电视网络服务可以类比的市场地位，这已经成为一种不可逆转的潮流。特别是年轻用户的“掐线”浪潮导致传统电视网络用户逐步流失，而Netflix、Amazon Prime Video等在内的流媒体服务市场影响力不断提升。在此背景下，，但是电视台及节目商对于主动发展流媒体服务或者针对流媒体提供版权授权的意愿不断提高，Hulu的电视台股东逐渐认可了Hulu作为流媒体业务的战略重要性。

中广互联认为：从2015年Hulu统一品牌（取消Hulu Plus业务品牌）开始，Hulu的收费业务模式完全确立，同时Hulu的战略地位基本明确；而其2016年发展网络电视的计划，更是进一步体现了电视台固定其扩大流媒体服务范畴的决心。

关于Hulu的占领略地位，目前还有一个很有意思的情节：按照去年年底及今年2月份进一步确认的消息，作为HBO、华纳兄弟等机构拥有者的时代华纳（Time Warner），目前正在与Hulu三大股东进行股权交易谈判，其目标是成为Hulu的新股东。交易如若完成，上述公司将分别持有Hulu四分之一的股份。对Hulu而言，此交易将有助于该公司拓 宽向用户提供的内容，帮助公司更好的对抗产业龙头Netflix。根据参与谈判的各方意见，时代华纳将会向Hulu注入现金，并承诺在已向Hulu出售的 版权内容之外，再授权其它内容。据悉，Hulu之所以引入时代华纳做为股东，是出于公司“长期战略”的考虑。

按照媒体的报道，时代华纳与Hulu所有人商讨的重点问题，倒是一个老话题：如果时代华纳让视频内容登上流媒体视频服务的同时，是否会影响到其传统渠道订阅用户数量的下滑？但笔者 对此表示怀疑：HBO去年4月份就已经在HBO GO之外有推出了独立的流媒体服务HBO NOW，还需要再重复衡量上述问题吗？所以，笔者倾向于认为：华纳时代和Hulu的电视台股东都认同了Hulu流媒体服务的战略地位，所以愿意参与到这个路线之中，其余的都属于战术性过渡问题。

对国内传统电视媒体的启发

第一，电视媒体机构应该将在线视频服务看作一个当下的战略举措而非版权生意，未来其商业模式必须基于分屏分发架构

美国Hulu的业务模式演进依托于美国大视频市场格局的演进。Hulu的电视台股东在Hulu初期发展阶段更多是将其作为一项基于版权的衍生业务，并不愿导致其对传统电视网络业务造成明显冲击。但随着市场的阶段性发展，这种思维显然已经与事实不符。互联网视频的发展已经是不可阻挡。在线分发必然成为未来主流媒介渠道之一。在此背景下，Hulu就成为电视台应对宽带互联与多频分发趋势的战略部署。

对国内电视台来说，在媒介分发渠道方面也必然面临这一局面。与美国市场类似，中国的有线电视网络也面临用户流失的问题，包括IPTV、互联网电视、OTT TV在内的新型视频服务都已经大大分流了传统家庭电视用户，整个大视频市场整体上处于一个转折阶段。因此，从长期战略角度看，电视台必然需要将其商业模式建立在多屏分发架构之下，电视台必须在互联网平台建立起自身的媒体影响力和完整商业模式。

第二，改变各自为政的局面，基于资本联合推动版权集中与集约化运营

Hulu的成功基础是三大电视媒体集团通过资本层面的联合，实现优质版权的集中和规模化运营。这一规模化运营基础在跨地域的互联网业态领域非常关键。特别是在电视服务领域，任何单独一家媒体机构都不可能再版权领域形成垄断或者准垄断竞争力。在此种背景下，通过资本联合的方式强化电视台自身优质版权的规模化影响力——这就具备了独立的商业模式基础。

反观国内电视媒体市场，在传统四级办台格局下，国内的电视媒体机构普遍缺乏规模化运营能力。并且，在十多年的制播分离挨个过程中，电视台自身的体制难以留住优秀的内容制作人才，自身的内容制作能力逐渐丧失，导致其版权控制能力进一步降低。在这种优质版权稀缺和分散运作的情况下，各家电视台独立发展网络电视台、移动App等新媒体服务，其新媒体影响力其实都是非常匮乏的，与优酷、爱奇艺等新媒体相比，都只是非主流角色。即使是以“独播”战略独立发展“芒果TV”新媒体的湖南电视台，其自身版权影响力和新媒体影响力在整个大视频市场来说其实是比较低的。

互联网的竞争原则是“大鱼吃小鱼”、“强者恒强”。与传统电视媒体各具不同，新媒体市场大主流视频服务机构最终不会超过5家。这是市场竞争必然的结果。因此，中国的电视台媒体应该借鉴Hulu的联合发展模式；或者说，中国的电视台机构亦可以通过资本联合的方式发展新媒体与网络电视台。电视台在新媒体领域既然不能够一枝独秀（即使是芒果TV也不能凭借一己之力对抗BAT巨头），那就联合纵横，充分利用各家的内容资源和传统渠道影响力。当然，笔者也明白，电视台的领导们站在一起，绝非易事，这需要很多条件的配合。但基于近几年的了解，笔者认为这并非不可能。